Innovación a través de la disrupción

Las crisis nos conducen de vuelta a donde nos sentimos cómodos. Y actualmente presenciamos una crisis global sin precedentes en la historia reciente. Como respuesta, varias compañías buscan preservar el capital y se apresuran para proteger lo que parece ser su “negocio principal”. En el mejor de los casos, la mayoría opta por ajustes modestos y cambios graduales. Los planes de innovación se dejan a un lado; tales esfuerzos se consideran más apropiados para las buenas épocas. Pero, la necesidad de innovar es constante y aquellos que innovan ahora prosperarán en la recuperación.

En primer lugar, recapitulemos algunos eventos de la historia reciente. Durante la crisis financiera internacional de 2007 y 2008, cuando a muchos les preocupaba el futuro del sector de los viajes y la hostelería, surgieron innovaciones en los modelos de negocio, las interacciones con los clientes y la tecnología que dieron lugar al mercado actual. Airbnb se lanzó en el 2008, Uber en marzo de 2009 y, un año más tarde, Square. En el 2010 ya era posible utilizar iPhones de tercera generación para realizar negocios que eran imposibles cuando se lanzó el primer modelo tres años antes.

Pero estas compañías eran empresas emergentes con poco que perder y mucho que ganar. ¿Qué debe hacer una compañía establecida? Según un artículo publicado en Harvard Business Review llamado Roaring out of Recession, solo el 9 % de las compañías establecidas lograron salir más fuertes de la gran recesión, mientras que el 17 % se quebraron y el resto tuvieron un rendimiento más o menos similar al que tenían antes de la recesión. Entonces, ¿qué hicieron diferente ese 9 %? “Reducen los costos de forma selectiva al centrarse más en la eficiencia operativa que en sus competidores, aunque invierten de forma integral, relativamente, en el futuro a través de gastos en marketing, investigación y desarrollo, y activos nuevos”.

En esta pandemia, las empresas están expuestas a múltiples desafíos y, al mismo tiempo, a un buen número de oportunidades. Para poder prosperar, las empresas deberán hacer más de lo que ya hacen con menos aún. El enfoque de Amazon con respecto a la innovación es una manera de enfrentar los desafíos. Además, puede contener elementos útiles para los demás en el contexto actual. Con base en nuestra experiencia, innovar con éxito depende de determinar rápidamente dónde innovar, en que solución centrarse y cómo crear.

Para determinar dónde innovar, es decir, encontrar el “espacio de innovación”, es fundamental diferenciar rápidamente los caminos sin retorno de los caminos con retorno. Los caminos sin retorno son las decisiones que son difíciles de deshacer, aquellas que impactan la vida y la salud, grandes inversiones de capital o decisiones con el potencial de socavar la confianza de los clientes. Incluso en el contexto actual, estas decisiones se deben considerar cuidadosamente. Por el contrario, los caminos con retorno son fáciles de deshacer y ofrecen un gran potencial para el aprendizaje, más por la práctica que por el análisis. La crisis actual debe motivar a los líderes a que exploren los caminos con retorno y observen lo que puede haber al otro lado. Para decirlo claramente, si su equipo está motivado para experimentar, el coste es bajo y hay oportunidades de aprendizaje, ¿por qué no intentarlo?

Cuando haya determinado en dónde innovar, invertir en las innovaciones adecuadas es fundamental. Moverse más rápido también puede implicar avanzar más por el camino incorrecto si se comete un error temprano. En Amazon, nos centramos rigurosamente en el cliente final para que sea este quien guíe nuestra innovación. En la carta a los accionistas de 2016, el fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, dijo: “Incluso cuando todavía no lo saben, los clientes quieren algo mejor y el deseo de satisfacerlos es lo que nos impulsa a inventar en beneficio de ellos”.

Entonces, de forma muy práctica, hágase preguntas inquisitivas. En primer lugar, ¿quién es el cliente? No se trata de un segmento de personas ni de una persona genérica que podría ser el cliente de cualquiera, sino de ¿quién es su cliente? Luego, ¿cuál es la oportunidad o el problema más apremiante de su cliente? Nuevamente, sea específico. Dado que innovar con éxito ya es de por sí un desafío enorme, sus probabilidades de resolver dos o más problemas a la vez son realmente pequeñas. Elija uno y céntrese en él. Note que todavía no ha llegado el momento de pensar en la solución. Se encuentra en una etapa solo para comprender, sentir empatía y reflexionar.

Tras ello, con base en su cliente y el problema, o la oportunidad, ¿cómo puede satisfacerlo? Comienza entonces un proceso de iteración. Esboce una solución y, nuevamente de forma específica, describa cuál es la oportunidad o el beneficio principal para el cliente que ha identificado primero. ¿Lo ha satisfecho? Probablemente no. ¿Esto significa que la solución todavía no es la adecuada? Quizá. O tal vez ha aprendido algo nuevo sobre su cliente al observarlo, así como al reflexionar sobre su problema, y deba regresar al paso anterior.

Finalmente, lo tiene: un cliente, un problema y una solución. En Amazon, el siguiente paso de nuestro proceso es redactar tres documentos. En primer lugar, escribimos una nota de prensa como si hubiésemos lanzado el producto o el servicio. Esto ayuda a enmarcar el asunto en cuestión. Nos centramos en la necesidad del cliente, no en los competidores ni en las utilidades. Nos esforzamos por no utilizar jerga específica del sector, ya que todos deben tener la posibilidad de comprender. Adjuntamos a este documento de una página un documento de “preguntas frecuentes” (FAQ), en el que enumeramos todas las preguntas que podría tener un cliente o una parte interesada interna, y las respondemos una por una. Esto mejora la idea y ahorra tiempo porque un documento debe ser capaz de resolver las preguntas del lector. Se trata de un comunicado de prensa y de las preguntas frecuentes, y es el documento que respalda todas las innovaciones de Amazon. Orienta nuestra experimentación, que es el siguiente paso.

Para experimentar rápidamente, sobre todo ahora, hay que solventar los costos de la innovación. Esto implica lograr que la experimentación sea rápida y fácil mediante herramientas, automatización y desarrollo ágil a fin de crear, validar, probar, escalar o abandonar experimentos rápidamente. Significa crear y utilizar servicios en los que se paga en función del uso, en lugar de incurrir en gastos por capacidad inactiva. Y también implica que una vez se consiga algo que funciona, esto se pueda escalar de forma segura y fiable para todos los clientes al mismo tiempo, sin planes de despliegue amplios y costosos. Gracias a esto, solo se arriesga el orgullo cuando un experimento no funciona. Pero, puede aprovechar importantes lecciones obtenidas a bajo coste y seguir adelante con el siguiente proyecto.

No existe una forma completamente segura de innovar, pero puede aumentar las probabilidades de éxito. Como lo dijo Jeff Bezos en la carta a los accionistas en el 2015: “Dada una probabilidad del 10 % de éxito en algo cuyo beneficio es de 100 a uno, es una apuesta que siempre debe hacer”. Sin embargo, errará nueve de cada diez veces”. No obstante, asumir esos riesgos es fundamental porque, “los grandes ganadores pagan por muchos experimentos”. Al observar el mundo de hoy, notamos que esto nunca ha sido más cierto.