Trabajar hacia atrás para liderar la transformación digital en una organización de 100 años de antigüedad

Richard Taylor:
En AWS, nos alegra haber trabajado con ustedes recientemente. ¿Cómo empezó eso? ¿Cómo nos involucramos? ¿Cuál era el problema, o la oportunidad, que querían resolver?

Nobuo Asahi:
Antes de crear el Centro de Innovación para la Transformación Digital, trabajaba para el grupo empresarial Living Environment Appliance y empecé a crear productos de tipo IoT y a tratar de recopilar los datos. En ese momento, elegimos la plataforma de AWS e incorporamos una plataforma de IoT a AWS, así como también una de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Además de eso, podemos recopilar gradualmente los datos reales del producto en funcionamiento, donde creamos una plataforma de análisis de datos.

Esas tres plataformas fueron tan poderosas porque adoptamos esa arquitectura sin servidor. En ese momento todavía era nuevo, incluso en AWS. Al aplicar esto, la plataforma continuará, no colapsará, y también recopilará los datos dentro de las herramientas de inteligencia empresarial e inteligencia artificial del análisis simplificado de AWS. Intenté llevar ese tipo de actividad a toda la empresa.

Richard Taylor:
Bueno, muchísimas gracias. Además, crear esos productos y esas soluciones para recopilar datos ha sido una colaboración fantástica. ¿Cómo empezaron? ¿Cómo llegaron a esas soluciones? Porque mencionaron principalmente el centrarse en el cliente y encontrar sinergias entre las empresas para el cliente. ¿Cómo abordaron esa cuestión junto con su equipo de AWS?

Nobuo Asahi:
Como somos fabricantes, no teníamos ninguna metodología interna de análisis de datos para encontrar nuevas soluciones. Por eso, el personal de AWS Japón sugirió que probáramos Trabajar hacia atrás. Ese es el proceso interno de Amazon para la planificación empresarial. Así que, junto con Kaneko-san, de AWS Japón, planificamos el programa Trabajar hacia atrás, y formamos varios equipos de dos pizzas dentro de Mitsubishi. Por último, se nos ocurrió una nueva idea centrada en utilizar nuestro producto para ayudar a monitorear a los ciudadanos mayores, que pueden estar viviendo alejados de sus familiares y sus hijos.

Se trata de una nueva prueba tras haber lanzado ese software como servicio de pago. Por lo general, solo vendemos el producto, pero ahora combinamos esas ventas con los ingresos recurrentes por servicios, y los utilizamos para entender a los clientes y ponernos al día con las soluciones.

Richard Taylor:
Y para ustedes, ¿cuál fue una de las principales conclusiones de Trabajar hacia atrás? ¿En qué se diferenciaba de otros procesos o metodologías que habían utilizado anteriormente en el negocio?

Nobuo Asahi:
Ahora tenemos la conexión directa con el comportamiento de los clientes finales: cuando usan la calefacción o cuando usan el refrigerador y cuando usan el temporizador, ese tipo de datos. Ahora tenemos los elementos básicos para entender las opiniones de los clientes.

Richard Taylor:
Al pensar en el futuro, es importante que los líderes miren hacia adelante y traten de entender dónde puede estar la empresa en dos o tres años, sus horizontes y cómo puede evolucionar y, claramente, ahora con su cometido de mirar a través de estas nueve unidades de negocio. ¿Cuál es su enfoque sobre cómo intentarán inculcar algunas de estas ideas en la cultura de toda la organización?

Shoji Tanaka:
Basándonos en la experiencia de desarrollo de este nuevo producto, aprendimos dos cosas. Una es la importancia de tener una perspectiva más amplia de las necesidades del cliente. Además, lo que tenemos que averiguar es el valor real basado en los hechos. Cuando hacemos entrevistas a clientes, recibimos muchas solicitudes, pero no podemos centrarnos solo en las necesidades más pequeñas. Esas son opiniones. Por lo tanto, es posible que no respondamos directamente a la necesidad. Tenemos que reconocer, o analizar, para entender qué necesita exactamente el cliente en el sentido más amplio. Si no tenemos datos objetivos que sean un hecho, tenemos que confiar en nuestra imaginación para encontrar soluciones.

En segundo lugar, cuando debatimos las ideas de soluciones, lo más probable es que los oradores más ruidosos se apoderen de todo. Cuando tenemos una reunión y hay allí alguna jerarquía de gente con más experiencia, aunque haya empleados junior que digan: “Yo creo que este es bueno”, pero el otro, que quizá sea un directivo, dice: “No, esto no es bueno”. Su opinión es la que tiene más peso. Pero nadie sabe si esa opinión es correcta o no. Si observamos los datos reales y vemos lo que ocurre, todos podemos compartir la misma idea de lo que ocurrió.

Richard Taylor:
Tenemos una frase para eso. Es lo que se denomina el problema HIPPO (la opinión de la persona mejor pagada) y, normalmente, esa persona es la que toma las decisiones en toda la organización. Pero el proceso de Trabajar hacia atrás por el que pasaste es una gran manera de nivelar esa conversación, porque los datos están todos en el mismo documento, y todos pueden expresar su opinión sobre el valor, las oportunidades, o los obstáculos de seguir adelante con esa idea.  

Richard Taylor:
En AWS creemos que el traspaso de un cliente a la nube es fundamentalmente una transformación cultural facilitada por la tecnología. Dos preguntas sobre eso. La primera es: ¿cómo harán evolucionar la cultura? Además de conseguir la opinión de todos, ¿cuáles serán algunos de sus consejos y trucos para inculcar este pensamiento innovador en toda la organización?

Shoji Tanaka:
Creo que el mayor obstáculo son las “reglas” anticuadas. Porque somos una empresa de fabricación con 100 años de antigüedad y hemos acumulado reglas internas que no tienen sentido. Muchas de ellas han quedado muy anticuadas. Y, aunque mucha gente ni siquiera sabe por qué existe una regla, las personas muy conservadoras las siguen de todos modos. Ese es el enorme obstáculo para dar lugar a cosas nuevas, como nuevas tecnologías, nuevas metodologías, etc.

Nobuo Asahi:
Las reglas existen principalmente en la fábrica. Somos fabricantes, así que el personal del departamento de compras utiliza normas de compras, el personal de diseño utiliza normas de diseño y el personal del departamento de producción utiliza normas de producción. Invitamos a algunos jóvenes de las fábricas e hicimos algunos equipos pequeños, como un equipo de dos pizzas, en nuestra oficina situada en Yokohama, y nos preparamos para una especie de grupo de debate al estilo scrum. Al sacarlos del entorno de la fábrica y observar objetivamente los datos reales de los usuarios, cambiaron gradualmente de mentalidad. Fue un gran éxito porque en solo dos semanas pudimos aportar nuevas ideas. Pero antes, en décadas de trabajo en la fábrica analizando los mismos datos, no se les ocurrió ninguna de las nuevas soluciones.

Richard Taylor:
Y, por lo general, una organización como la de ustedes, que tiene 100 años de gran éxito y enormes cantidades de conocimiento, puede volverse algo compleja, por lo que, según su punto de vista, es muy importante encontrar formas de desarrollar la agilidad en toda la empresa. Lo que lleva a la segunda parte de mi pregunta, que es: ¿cómo creen que la tecnología podría desempeñar un papel en eso? ¿Qué tecnologías o cómo podrían adoptar esas tecnologías en el futuro?

Shoji Tanaka:
Tenemos que ponernos al día con la tecnología e incorporar las nuevas tecnologías a nuestros productos y servicios con mucha rapidez. Así que, para ello, tenemos que transformar el tradicional estilo de desarrollo en cascada en un estilo ágil. Además, la arquitectura, la arquitectura del producto, es bastante monolítica, por lo que tenemos que cambiarla por arquitecturas basadas en microservicios a fin de combinar rápidamente las funcionalidades e implementarlas con los clientes. Si no funciona, hay que actualizarlas rápidamente; ese tipo de cosas. Pero, en una arquitectura de sistemas monolíticos, no podemos hacer estas cosas a esa velocidad.

Richard Taylor:
Estoy ansioso por ver lo que hacen con su equipo de 30 personas. Estoy seguro de que crecerá a medida que vaya asumiendo este reto en toda Mitsubishi Electric. Hay muchas otras grandes organizaciones consolidadas que están a punto de embarcarse o de emprender exactamente la misma transformación que ustedes están a punto de liderar en toda su organización. Para terminar, ¿cuál sería una sugerencia de mentalidad o algo en lo que pensar para otros líderes que están a punto de embarcarse en una transformación similar?

Nobuo Asahi:
En mis 35 años de carrera en Mitsubishi Electric, he trabajado en 11 nuevos proyectos. A partir de esa experiencia, la paciencia es muy importante, porque en cualquier nuevo ensayo, nuevo proyecto, siempre habrá cierta resistencia. Pero es algo saludable. Existen ventajas y desventajas en la misma organización, y es saludable. Pero, si ese nuevo proyecto es muy importante, quizá haya que persuadir al grupo de resistencia. La mejor manera de lograrlo es mostrar los resultados. Pero esto lleva un tiempo. Según mi experiencia, tres años es el número mágico. Después de tres años, curiosamente, el grupo de resistencia desapareció.

Richard Taylor:
Tenemos una frase para eso en nuestro negocio, se le llama ser obstinado en la visión, pero flexible en los detalles. Así que parece que su idea a largo plazo son las prioridades que se deben incorporar a la organización.

Shoji Tanaka:
Estuve involucrado en las divisiones de equipos automotrices y respondimos exactamente a la demanda de los clientes. Los clientes dijeron específicamente lo que querían y necesitaban. Pero, recientemente, las industrias automotrices se han convertido, por así decirlo, en cosas VUCA (volátiles, inciertas, complejas, ambiguas).

Los clientes tampoco saben lo que quieren, por lo que no podemos recibir sus solicitudes o requisitos exactos. Así que, al igual que con Trabajar hacia atrás, tenemos que pensar más allá de nuestro cliente directo e ir a los propietarios reales de los autos. Creo que las historias que debemos seguir son las que generan valor real para los clientes finales.

Es bastante desafiante, porque nuestro estilo organizativo consiste en hacer las cosas de esa manera. Debemos cambiar gradualmente la mentalidad y adoptar la cultura para permitirnos emprender muchos, muchos desafíos sin temor a fracasar, como un concepto de puertas de doble sentido.

Richard Taylor:
Y ahora han recopilado tantos datos que trabajarán hacia atrás a partir de ellos en nombre de esos clientes. Se guiarán por los datos a la hora de tomar decisiones y se obstinarán en esa visión a largo plazo.