People: The Human Side of Innovation at Amazon

En esencia, creemos que todos los miembros de Amazon son creadores. ¿Quiénes son los creadores? Son personas motivadas para complacer a los clientes. Estudiarán las experiencias de los clientes, analizarán lo que no funciona bien y tratarán de reinventarse una y otra vez. Buscamos a quienes cuestionen el statu quo y, como escribe nuestro CEO Andy Jassy, “se den cuenta de que el lanzamiento es el punto de partida, no la línea de meta”. Los “creadores” no son solo el personal técnico. Es una mentalidad y un enfoque. Se espera que todos los miembros de Amazon cuenten con esta mentalidad y comportamiento de creadores para innovar para los clientes.

Nuestro proceso de contratación de creadores se centra en tres principios:

1. Al igual que muchas empresas, buscamos la combinación perfecta de capacidades, habilidades y una diversidad de conocimientos y experiencias. Sin embargo, de manera crítica, también exploramos cómo esta persona encajará en la cultura única y peculiar de Amazon.
2. Para ofrecer una imagen más completa y basada en datos de un candidato y ayudar a evaluarlos de manera más justa, contamos con un grupo diverso de entrevistadores que evalúan a cada persona a través de preguntas específicas alineadas con los valores de Amazon, o lo que denominamos nuestros principios de liderazgo.
3. Por último, consideramos que cada contratación es una oportunidad para elevar el nivel de rendimiento en la empresa, de modo que nunca nos volvamos complacientes, y hemos implementado la característica específica Bar Raiser para lograrlo en el proceso de contratación.

¿Qué busca Amazon en una nueva contratación?

Al contratar buscamos sin duda capacidades, habilidades, diversidad de conocimientos y experiencia. Sin embargo, otro filtro a la hora de reclutar y evaluar a los candidatos es si una persona prosperará en la cultura única y peculiar de Amazon. Para abordar los desafíos de los clientes de la manera en que describe Jassy, para sentirse motivado e inspirado por ese trabajo diario y para prosperar en ese entorno, se necesita un conjunto particular de rasgos. Al evaluar a los candidatos, hay una serie de sesgos humanos, bien establecidos por los investigadores psicológicos, que pueden interponerse en el camino. Por lo tanto, hemos incorporado mecanismos en el proceso de contratación que ayudan a garantizar que contratamos a personas con una mentalidad de creador y, al mismo tiempo, evitamos esos sesgos.

Nuestros principios de liderazgo son la base de nuestra forma de operar.

No es de extrañar entonces que estos 16 valores, como “Pasión por el cliente”, “Inventar y simplificar”, “Aprender y tener curiosidad” e “Insistir en los estándares más altos”, por nombrar algunos, también sean los principales factores por los que atraemos y contratamos. En el proceso de contratación, le damos a cada entrevistador dos principios de liderazgo que son relevantes para el puesto y le pedimos que evalúe a un candidato teniéndolos en cuenta.

Hay preguntas cuidadosamente calibradas específicas que utilizamos para cada principio de liderazgo y que nos ayudan a evaluar de manera consistente el comportamiento de un candidato y su enfoque ante situaciones difíciles en función de sus experiencias. Un entrevistador al que se le asigne el principio de “propiedad” podría pedirle al entrevistado que describa un momento en el que comenzó a trabajar fuera de su zona de confort, o alguien al que se le asigne el principio de “Aprender y tener curiosidad” podría preguntarle a un candidato si alguna vez ha invertido su tiempo en leer sobre un tema para obtener un nivel más profundo de conocimiento experto y hacer mejor su trabajo.

Al centrarnos en los principios de liderazgo más importantes para el puesto y hacer que un grupo diverso de entrevistadores evalúe al candidato desde una perspectiva coherente y específica, obtenemos una imagen objetiva y basada en datos para evaluar mejor si el candidato se adapta a la cultura de Amazon.

Programa Bar Raiser de Amazon

Lo que hace que el proceso de entrevistas de Amazon sea realmente único es nuestro programa Bar Raiser. Todos los entrevistados en Amazon reciben formación y presencian al menos cinco entrevistas antes de poder entrevistar a un candidato por su cuenta. Los Bar Raisers van más allá con una amplia formación basada en el aprendizaje para convertirse en expertos en la aplicación de los principios de liderazgo de Amazon al proceso de entrevista. Los Bar Raisers son personas que están fuera del equipo u organización de contratación y pueden analizar a los candidatos desde una perspectiva imparcial.

Una vez que se han consolidado los comentarios de la entrevista y ha llegado el momento de hablar sobre cada candidato, el Bar Raiser ayuda a garantizar que se utilice un estándar suficientemente alto para evaluar a los candidatos en función de los principios de liderazgo, y que cada contratación eleve de manera efectiva el nivel de rendimiento de la empresa. Si bien una mentalidad típica podría ser “si el candidato es ‘lo suficientemente bueno’, contrátelo”, en Amazon nos preguntamos lo siguiente: “¿Esta persona subirá el listón para sus compañeros en este puesto?”. Ese es un estándar alto para un nuevo empleado, especialmente si se tiene en cuenta que también se esperaba que sus compañeros subieran el listón cuando fueron contratados originalmente.

Los Bar Raisers pueden señalar puntos fuertes o débiles particulares que el equipo de contratación podría pasar por alto. Ayudan a los entrevistados a elaborar sus preguntas y a evaluar a los candidatos de acuerdo con nuestros principios de liderazgo. Y lo que es más importante, tienen pleno poder de veto en el proceso, lo que les permite ser aún más eficaces a la hora de aplicar nuestros exigentes estándares.

Una vez que atraigamos y contratemos a creadores, tenemos que permitirles crear. Si queremos que ofrezcan una innovación iterativa y centrada en el cliente, como explicó Jassy, debemos “dar a los equipos las herramientas y el permiso adecuados para avanzar con rapidez”. Para ofrecer a nuestros creadores una gran experiencia, les proporcionamos las herramientas de productividad y colaboración más eficaces, les permitimos tomar decisiones y controlar sus propios destinos como equipos ágiles y los vinculamos con líderes de un solo subproceso con un enfoque, autoridad y responsabilidad claros.

En Amazon apreciamos especialmente las herramientas de productividad y colaboración, y eso se ha vuelto aún más importante en los últimos años. Dado que las experiencias digitales han reemplazado o complementado a las presenciales, las organizaciones pueden ofrecer una experiencia eficaz y equitativa solo si las versiones virtuales de estas son tan buenas como las reales. Adoptamos un enfoque centrado en la virtualización para desarrollar e implementar nuestras tecnologías en el lugar de trabajo. Todos pueden acceder a las herramientas más eficaces, ya sea que trabajen en nuestra sede de Seattle, en un centro de datos en Yakarta o desde casa. Una parte importante de la razón por la que Amazon creó AWS fue proporcionar a las empresas las herramientas adecuadas que les ayudaran a experimentar y desarrollar rápidamente. La infraestructura en la nube es nuestro negocio, pero también somos consumidores de la nube. Es esencial habilitar espacios de trabajo virtuales con una disponibilidad, fiabilidad y escalabilidad excepcionales que garanticen la productividad de nuestros empleados.

Sin embargo, lo que es más importante, creamos una estructura organizacional que apoya la toma de decisiones rápida con pocas dependencias. Ya sea un programador o administrador de programas, trabaje con código o trabaje con personas, los creadores están ansiosos por iterar e innovar en beneficio de nuestros clientes. A medida que las organizaciones crecen, la expansión de los procesos y la comunicación puede impedir la agilidad y la velocidad deseadas. Para abordar este problema en Amazon, nos centramos en garantizar que los equipos tengan la propiedad, la responsabilidad y las habilidades adecuadas para ejecutar sus funciones y que sean lo suficientemente pequeños como para actuar con rapidez y seguir cerca del cliente. Este enfoque ayuda a minimizar la burocracia y maximizar el tiempo que los empleados pueden dedicar a innovar para los clientes. Los equipos más pequeños y ágiles pueden trabajar rápido, experimentar pronto y con frecuencia, responder rápido a los errores e iterar rápidamente para generar valor para los clientes.

También adoptamos un enfoque de liderazgo de un solo subproceso, poniendo a una persona altamente capacitada a cargo de un proyecto determinado y convirtiéndolo en su único trabajo. Hacerlo da como resultado un enfoque más nítido, una autoridad y una responsabilidad más claras, una mayor creatividad y más propiedad y compromiso entre los miembros del equipo. Un líder de un solo subproceso proporciona una visión estratégica para sus equipos igualmente dedicados y elimina los obstáculos que se puedan encontrar. “Es difícil para los equipos tener un conocimiento profundo de lo que les importa a los clientes en múltiples áreas”, explicó Jassy. “También es difícil dedicar suficiente tiempo a las nuevas iniciativas cuando las empresas más veteranas tienen problemas de recursos; las apuestas más seguras suelen ser las que ganan”.

Brindamos a los líderes de un solo subproceso y a sus equipos autonomía, confianza y responsabilidad totales. Nuestro conjunto de equipos pequeños, ágiles y autónomos se convierten en expertos en la materia. Conocen las necesidades de sus clientes mejor que nadie, dedican todo su tiempo a inventar para ellos y son capaces de mantener ese contexto y ritmo para seguir iterando rápidamente. Básicamente, hay mil startups trabajando en Amazon, que pueden hacer todo lo que sea práctico para desarrollar, probar, entregar y administrar nuevos productos y soluciones para nuestros clientes.

Invertir en el aprendizaje y el crecimiento es crucial, no solo para cultivar las capacidades necesarias para la innovación, sino también para cumplir con las expectativas y ambiciones de los creadores que Amazon contrata. En Amazon, hemos introducido instrumentos para poner en práctica esta intención de proporcionar formación, desafíos y oportunidades de expansión a los miembros de nuestro equipo, y mecanismos para garantizar que las personas que trabajan en la empresa aprendan y crezcan.

El papel de Amazon para ayudar a crecer y desarrollar a las personas que trabajan en la empresa comienza con su incorporación. Desarrollamos rutas de aprendizaje personalizadas y específicas para cada puesto de trabajo. Luego, los apoyamos en sus trabajos, utilizando herramientas como herramientas para compartir vídeos y wikis, foros de usuarios y grupos de noticias para permitir el intercambio de conocimientos y la resolución de problemas mediante la colaboración. Para asegurarnos de que no se trata solo de objetivos que podrían quedar en el olvido en el transcurso de las operaciones diarias, hemos integrado herramientas que garantizan que cumplimos con lo que decimos. Una de estas herramientas proporciona recordatorios automáticos a los gerentes durante un período de incorporación para garantizar que los nuevos empleados hayan completado la formación necesaria.

“Nuestros creadores, naturalmente, valoran la movilidad profesional. Ofrecerles esa posibilidad es una de nuestras principales prioridades y un factor diferenciador para nosotros como empleadores”.

Si bien contratamos talentos para un puesto específico, también los trasladamos voluntariamente a toda la organización. Esto permite a nuestros empleados adquirir un conjunto diverso de experiencias de cliente que aumenta su capacidad de innovar. También queremos que alguien tome el camino que mejor se adapte a sus necesidades para que las oportunidades que ofrece la empresa le sigan entusiasmando.

Amazon es conocido por sus motores de recomendación de productos automatizados. Dentro de la empresa, recomendamos automáticamente ascensos para las personas que trabajan en la empresa a través de un algoritmo que evalúa las revisiones anuales. Esto prepara a los gerentes para elevar a las personas, lo que las coloca en una posición en la que tienen que argumentar en contra del ascenso de un miembro del equipo, en lugar de confiar en ellos para que hagan la consideración inicial.

Sin embargo, la movilidad significa más que ascensos. También incluye la mejora de las habilidades, el reciclaje profesional y el avance profesional no tradicional. Apoyamos a los empleados que desean seguir en puestos similares, aprovechar sus habilidades en nuevos roles, crear y administrar equipos e iniciar carreras en otros sectores. Ofrecemos tareas flexibles formales e informales y rotaciones de trabajo para ayudar a las personas a desarrollar y ampliar sus capacidades trabajando fuera de sus zonas de confort. Si un puesto en particular no es adecuado o si un empleado lo ha dejado con facilidad, le facilitamos la búsqueda y la solicitud de otras oportunidades en la empresa.

Permitimos la movilidad laboral a través de algunas de las formas habituales en que lo harían otras organizaciones, como el uso de bolsas de trabajo internas o el fomento de charlas informativas con los gerentes de contratación. Sin embargo, en Amazon, el gerente y el proceso de revisión también desempeñan funciones valiosas. Los gerentes entienden que no solo necesitan ayudar a que las personas que trabajan con él tengan éxito mediante la identificación de oportunidades para mejorar sus habilidades o adquirir nuevas habilidades, sino que, lo que es más importante, como propietarios de un área de negocios, necesitan crear las oportunidades para que los miembros de su equipo crezcan. Los ciclos de revisión también ayudan a trazar un plan de desarrollo. El proceso de revisión de Amazon, denominado Forte, recopila los comentarios de entre 7 y 20 trabajadores que destacan los tres principios del liderazgo y los superpoderes de un miembro de Amazon, que su gerente puede utilizar para perfeccionar los puntos fuertes que puede aplicar a los próximos proyectos y las áreas de crecimiento y desarrollo.

Para impulsar la innovación centrada en el cliente, establecemos altos estándares a nivel de organización y equipo, y medimos nuestro progreso en función de dichos parámetros. También evaluamos el desempeño de nuestras estrategias de talento en muchas dimensiones. Sin embargo, lo que puede ser un poco diferente en Amazon es que no creemos que la gestión de estas métricas de talento sea tarea del equipo de People, Experience, and Technology (PXT). Más bien, es de los líderes empresariales.

“El éxito de nuestra empresa está directamente ligado al éxito de las personas que trabajan en la empresa”.

Por lo tanto, nuestros líderes empresariales son dueños de las métricas de talento. Ya se trate de las cifras de contratación y deserción a nivel de equipo o de la evaluación del desempeño de un gerente de producto, es responsabilidad de los líderes empresariales. Nuestros equipos de recursos humanos colaboran con la empresa en todo lo relacionado con el talento, pero la responsabilidad recae en el propietario de la empresa. Al fin y al cabo, es la empresa la responsable de crear el proceso de contratación, el espacio de trabajo y la cultura de equipo adecuados.

Métricas de talento

Además de las métricas financieras clave, como el crecimiento de los ingresos o las métricas operativas, un líder se gestiona y mide en función de una serie de métricas de talento. Según el puesto, estos pueden incluir las puntuaciones netas de promotor de los empleados (eNPS), las métricas de compromiso y bienestar de los empleados, las cifras de atracción y retención de talento o los resultados de nuestra encuesta diaria de Amazon Connections para evaluar el desempeño de nuestros equipos e identificar los problemas emergentes.

Por ejemplo, una métrica de talento importante para nuestros líderes empresariales es lo que llamamos “tiempo de permanencia”: cuánto tiempo, en promedio, tarda una persona de un nivel en pasar al siguiente nivel. Tenemos un punto de referencia con el que se mide a los líderes. Si el tiempo de permanencia de un equipo es superior al promedio, eso puede indicar que el líder no está asumiendo los riesgos suficientes para ascender a las personas en su organización y eso podría exponer a la organización a problemas de retención. Si el tiempo de permanencia es inferior al promedio, es posible que las personas estén ascendiendo demasiado rápido y que el líder no esté exigiendo al equipo los estándares más altos. Ninguno de los dos resultados es intrínsecamente malo, sino que crea una oportunidad de discusión y exploración para comprenderlos mejor.

Del mismo modo, Amazon Connections, nuestra encuesta diaria a los empleados, puede mostrar datos importantes rápidamente. Amazon Connections es una encuesta sencilla de una sola pregunta que los empleados deben responder cuando inician sesión todos los días. Las preguntas suelen centrarse en clasificar algo en una escala del uno al cinco para medir el acuerdo o el desacuerdo, por ejemplo: “Nuestro equipo se siente cómodo tomando decisiones rápidamente” o “Mi gerente hace un buen trabajo al escuchar opiniones diferentes”. Los datos se muestran a los gerentes por área y, a su vez, los gerentes a menudo comparten los resultados con sus equipos para fomentar el debate sobre las formas de mejorar y aplicar los aprendizajes. Si bien es simple, Amazon Connections ha demostrado ser una herramienta muy eficaz para ayudarnos a evaluar rápidamente varios aspectos de nuestro talento y operaciones, y a validar que estamos siguiendo nuestros valores fundamentales.

Todos estos esfuerzos forman parte de un enfoque basado en datos para garantizar que estamos creando el entorno ideal para que las personas hagan su trabajo de la mejor manera posible. Tener rigor y seguir los procesos relacionados con el desempeño de la gestión del talento y responsabilizar a los líderes empresariales por los resultados garantiza que nuestros equipos puedan aplicar sus superpoderes para resolver los problemas de los clientes, lo que genera crecimiento y éxito empresarial.

Las métricas de éxito son el combustible para iterar y mejorar nuestras estrategias de talento: atraer y contratar a los mejores talentos, capacitar y equipar a los empleados, ofrecer una experiencia de empleado equitativa y eficaz, y hacer crecer y desarrollar a las personas que trabajan en nuestra empresa.

Del mismo modo que nunca nos conformamos con haber satisfecho a nuestros clientes y nos esforzamos constantemente para perfeccionar su experiencia, también iteramos nuestro enfoque hacia las personas.

“Creamos nuevos procesos para los empleados de la misma manera que abordamos la creación de nuevas innovaciones para los clientes, según las necesidades reales de los empleados en todo lo que hacemos”.

Siempre probamos nuevas soluciones con grupos de prueba de empleados para determinar qué ofrecer al conjunto de empleados en general, al igual que hacemos con los productos para clientes. Nos aseguramos de que cada nuevo sistema de empleados esté equipado con la recopilación de datos para poder evaluar su rendimiento para los miembros de Amazon y seguir mejorando nuestras herramientas y procesos.

De este modo, los recursos humanos de Amazon son un espejo de nuestros equipos orientados al cliente: los miembros de Amazon son clientes de recursos humanos y su función es obsesionarse con la experiencia de los empleados. Gracias a esta dedicación, los miembros de Amazon pueden trabajar mejor para los clientes de Amazon. Tanto Amazon Connections como el proceso de revisión de Forte mencionado anteriormente son ejemplos de innovaciones nacidas de las necesidades de los empleados y derivadas de un proceso de “trabajar de manera inversa”.