Les collaborateurs : le côté humain de l'innovation chez Amazon

Au fond, nous pensons que tous les employés d'Amazon sont des créateurs. Qui sont les créateurs ? Ce sont des collaborateurs motivés par le souhait de satisfaire les clients. Ils examinent les expériences des clients, analysent ce qui ne fonctionne pas bien et cherchent à les réinventer, encore et encore. Nous recherchons ceux qui remettent en question le statu quo et, comme l'écrit notre PDG Andy Jassy, « [ceux qui] savent que le lancement est la ligne de départ, pas la ligne d'arrivée ». Les « créateurs » ne se limitent pas aux techniciens. C'est un état d'esprit et une approche. Chaque employé d'Amazon doit mettre cette mentalité et ce comportement de créateur au service de l'innovation pour les clients.

Notre processus d'embauche de créateurs repose sur trois principes :

1. À l'instar de nombreuses entreprises, nous recherchons la bonne combinaison de capacités, de compétences et une diversité d'horizons et d'expériences. Cependant, nous explorons également de manière critique la capacité d'un collaborateur à s'épanouir dans la culture unique et particulière d'Amazon.
2. Pour brosser un tableau plus complet et basé sur les données d'un candidat et pour aider à évaluer les candidats de manière plus équitable, nous avons un ensemble diversifié de recruteurs qui évaluent le candidat au moyen de questions spécifiques conformes aux valeurs d'Amazon, ou à ce que nous appelons « nos principes de leadership ».
3. Enfin, nous pensons que chaque embauche est l’occasion de placer la barre plus haut en matière de performance au sein de l’entreprise afin de ne jamais tomber dans la complaisance, et nous avons mis en place un rôle spécifique de « Bar Raiser » pour atteindre cet objectif dans le processus de recrutement.

Que recherche Amazon chez un nouvel employé ?

Lors de notre recrutement, nous recherchons des capacités, des compétences, la diversité des parcours et des expériences. Cependant, un autre critère lors du recrutement et de l'évaluation des candidats est de savoir si une personne s'épanouira dans la culture unique et particulière d'Amazon. Pour relever les défis des clients de la manière décrite par Jassy, pour être motivé et inspiré par ce travail au quotidien et pour s'épanouir dans cet environnement, il faut un ensemble de qualités spécifiques. Lors de l'évaluation des candidats, de nombreux biais humains, bien établis par les chercheurs en psychologie, peuvent faire obstacle. Par conséquent, nous avons intégré au processus de recrutement des mécanismes qui nous permettent de recruter des personnes ayant un état d'esprit de créateur tout en contournant ces biais.

Nos principes de leadership sont à la base de notre mode de fonctionnement.

Il n'est donc pas surprenant que ces 16 valeurs, telles que « l'obsession du client », « inventer et simplifier », « apprendre et être curieux » et « insister sur les normes les plus élevées », pour n'en nommer que quelques-unes, soient également les principaux facteurs qui nous motivent à attirer et recruter. Lors du processus de recrutement, nous donnons à chaque recruteur deux principes de leadership pertinents pour le poste et lui demandons d'évaluer un candidat par rapport à ces principes.

Nous utilisons des questions soigneusement calibrées et spécifiques à chaque principe de leadership qui nous aident à évaluer de manière cohérente le comportement d'un candidat et son approche en cas de situations difficiles, en fonction de ses expériences. Un recruteur soumis au principe « d’appropriation » peut demander à la personne interrogée de décrire un moment où elle a accepté un travail en dehors de sa zone de confort, ou une personne soumise au principe « apprendre et être curieux » peut demander à un candidat s’il a déjà investi son temps à lire un sujet afin d’acquérir un niveau d’expertise plus approfondi et d’améliorer son travail.

En nous concentrant sur les principes de leadership les plus essentiels pour le poste et en demandant à un ensemble diversifié de recruteurs d'évaluer le candidat sous un angle cohérent et spécifique, nous arrivons à une image objective et basée sur des données afin de mieux évaluer l'adéquation du candidat à la culture d'Amazon.

Le programme « Bar Raiser » d'Amazon

Ce qui rend le processus d'entretien d'Amazon vraiment unique, c'est notre programme « Bar Raiser ». Toutes les personnes interrogées chez Amazon suivent une formation et suivent au moins cinq entretiens avant d'être qualifiées pour recruter elles-mêmes un candidat. Le programme « Bar Raisers » va au-delà de cela avec une formation approfondie axée sur l'apprentissage pour devenir des experts de l'application des principes de leadership d'Amazon au processus d'entretien. Les collaborateurs « Bar Raisers » sont des personnes qui ne font pas partie de l'équipe ou de l'organisation qui recrute directement et qui peuvent examiner les candidats d'un point de vue impartial.

Une fois que les commentaires reçus lors de l'entretien ont été consolidés et qu'il est temps de discuter de chaque candidat, le « Bar Raiser » permet de garantir que des normes élevées sont utilisées pour évaluer les candidats par rapport aux principes de leadership, et que chaque recrutement élève efficacement la barre de performance au sein de l'entreprise. Alors qu'un état d'esprit typique pourrait être : « si le candidat est assez bon, engagez-le », chez Amazon, nous nous demandons : « cette personne serait-elle plus exigeante pour ses pairs dans ce rôle ? ». Il s'agit d'une note élevée pour un nouvel employé, surtout si nous considérons que ses pairs étaient également tenus de placer la barre plus haut lors de leur embauche initiale.

Les « Bar Raisers » peuvent mettre en évidence des forces ou des faiblesses particulières que pourrait manquer l'équipe de recrutement. Ils aident les personnes interrogées à formuler leurs questions et à évaluer les candidats conformément à nos principes de leadership. Plus important encore, ils disposent d'un droit de veto total dans le processus, ce qui leur permet d'être encore plus efficaces dans l'application de nos normes toujours élevées.

Une fois que nous attirons et embauchons des créateurs, il est impératif de leur permettre de créer. Si nous voulons qu’ils proposent une innovation itérative centrée sur le client, nous devons, comme l’explique Jassy, « donner aux équipes les bons outils et les autorisations nécessaires pour agir rapidement ». Afin de fournir à nos créateurs une expérience exceptionnelle, nous les dotons des outils de productivité et de collaboration les plus efficaces possibles, nous leur donnons les moyens de prendre des décisions et de contrôler leur propre destin en tant qu’équipes agiles, et nous les associons à des dirigeants à objectif unique dotés d’une vision, d’une autorité et d’une responsabilité claires.

Nous apprécions particulièrement les outils de productivité et de collaboration d'Amazon, et cela est devenu encore plus important ces dernières années. Les expériences physiques ayant été supplantées ou complétées par les expériences numériques, ce n'est qu'en rendant leurs versions virtuelles aussi bonnes que les versions réelles que les organisations pourront offrir une expérience efficace et équitable. Nous adoptons une approche axée sur le virtuel pour développer et déployer nos technologies d'espace de travail. Tout le monde peut accéder aux outils les plus efficaces, qu'il travaille dans notre siège social de Seattle, dans un centre de données à Jakarta ou depuis son domicile. L'une des principales raisons pour lesquelles Amazon a lancé AWS était de fournir aux entreprises les bons outils pour les aider à expérimenter et à créer rapidement. L'infrastructure cloud est notre métier, mais nous sommes également des consommateurs de cloud. Il est essentiel de créer des espaces de travail virtuels dotés d'une disponibilité, d'une fiabilité et d'une évolutivité exceptionnelles afin de garantir la productivité de nos employés.

Mais surtout, nous créons une structure organisationnelle qui favorise une prise de décision rapide avec peu de dépendances. Qu'ils soient programmeurs ou responsables de programmes, qu'ils travaillent avec du code ou avec des personnes, les créateurs sont désireux d'itérer et d'innover au profit de nos clients. À mesure que les organisations se développent, l'expansion des processus et de la communication peut entraver l'agilité et la rapidité souhaitées. Pour y remédier, chez Amazon, nous responsabilisons nos équipes, leur accordons la pleine propriété de leurs réalisations et leur permettons de développer les compétences nécessaires pour remplir leurs fonctions, tout en veillant à ce qu'elles gardent une taille suffisamment réduite pour agir rapidement et rester proches du client. Cette approche permet de minimiser la bureaucratie et de maximiser le temps que les employés peuvent consacrer à innover pour les clients. Les équipes plus petites et plus agiles peuvent exécuter rapidement, expérimenter tôt et souvent, échouer rapidement et itérer rapidement pour créer de la valeur pour les clients.

Nous adoptons également une approche à objectif unique en matière de leadership, en confiant à une personne hautement qualifiée la responsabilité d'un projet donné et en faisant de celui-ci son unique travail. Cela se traduit par une meilleure concentration, une autorité et une responsabilité plus claires, une plus grande créativité, ainsi qu'une plus grande appropriation et un engagement des membres de l'équipe. Un dirigeant à objectif unique fournit une vision stratégique à ses équipes tout aussi dévouées et élimine les obstacles qui se dressent sur leur parcours. « Il est difficile pour les équipes de bien comprendre ce qui intéresse les clients dans de nombreux domaines », explique Jassy. « Il est également difficile de consacrer suffisamment de temps aux nouvelles initiatives lorsque les entreprises les plus matures se disputent les ressources ; les paris les plus sûrs l'emportent généralement. »

Nous donnons aux dirigeants à objectif unique et à leurs équipes une autonomie, une confiance et des responsabilités complètes. Nos petites équipes agiles et autonomes deviennent des experts en la matière. Elles connaissent les besoins de leurs clients mieux que quiconque, passent tout leur temps à inventer pour eux et sont capables de maintenir ce contexte et ce rythme pour continuer à itérer rapidement. Amazon compte essentiellement un millier de start-ups qui sont en mesure de faire tout ce qui est en leur pouvoir pour développer, tester, livrer et gérer de nouveaux produits et de nouvelles solutions pour nos clients.

Il est essentiel d’investir dans l’apprentissage et la croissance, pour développer les capacités nécessaires à l’innovation, mais également pour répondre aux attentes et aux ambitions des créateurs embauchés par Amazon. Chez Amazon, nous avons mis en place des instruments pour concrétiser cette intention de fournir une formation, des défis et des opportunités d'expansion aux membres de notre équipe, ainsi que des mécanismes pour garantir que nos employés apprennent et se développent.

Le rôle d'Amazon dans la croissance et le développement de ses employés commence dès leur intégration. Nous développons des parcours d'apprentissage personnalisés et spécifiques à l'emploi pour les collaborateurs. Ensuite, nous les soutenons dans leur travail, en utilisant des outils tels que des outils de partage de vidéos et Wiki, des forums d'utilisateurs et des groupes de discussion pour permettre le partage de connaissances et la résolution de problèmes en libre-service. Pour nous assurer qu'il ne s'agit pas simplement d'objectifs qui pourraient facilement être abandonnés dans le cadre de nos activités quotidiennes, nous avons intégré des outils qui nous permettent de passer de la parole aux actes. L'un d'eux fournit des rappels automatisés aux responsables pendant la période d'intégration pour s'assurer que les nouveaux employés ont suivi la formation nécessaire.

« Nos créateurs attachent naturellement de l’importance à la mobilité professionnelle. Soutenir cet objectif est une priorité absolue et un facteur de différenciation pour nous en tant qu’employeur. »

Bien que nous recrutions des talents pour un rôle spécifique, nous les transférons volontiers au sein de l'organisation. Cela permet à nos employés d'acquérir un ensemble diversifié d'expériences clients qui renforcent leur capacité d'innovation. Nous souhaitons également que quelqu'un emprunte le chemin qui lui convient le mieux afin qu'il reste motivé par les opportunités offertes par l'entreprise.

Amazon est connu pour ses moteurs de recommandation automatisés pour les produits. Au sein de l'entreprise, nous recommandons automatiquement des promotions à nos employés via un algorithme qui évalue nos évaluations annuelles. Cela incite les responsables à valoriser les individus, les mettant ainsi en position de présenter des arguments contre la promotion d'un membre de l'équipe plutôt que de compter sur eux pour lancer la candidature.

Mais la mobilité ne se limite pas à des promotions. Cela inclut également l'amélioration des compétences, la requalification et l'avancement professionnel non traditionnel. Nous soutenons les employés qui souhaitent évoluer latéralement, exploiter leurs compétences dans de nouveaux rôles, constituer et gérer des équipes et lancer une carrière dans d'autres secteurs. Nous proposons des missions et des rotations d'emplois formelles et informelles pour aider les personnes à développer et à élargir leurs capacités en travaillant en dehors de leur zone de confort. Si un poste en particulier ne lui convient pas ou si un employé n'en a plus besoin, nous lui permettons de trouver et de postuler facilement à d'autres opportunités au sein de l'entreprise.

Nous favorisons la mobilité professionnelle en utilisant certaines des méthodes habituelles utilisées par d'autres organisations, par exemple en utilisant des sites d'emploi internes ou en encourageant les discussions informatives avec les responsables du recrutement. Cependant, chez Amazon, le responsable d'une personne et le processus de révision jouent également un rôle important. Les responsables comprennent qu'ils doivent contribuer à la réussite de leurs employés en identifiant les opportunités d'amélioration des compétences ou d'acquisition de nouvelles compétences, mais surtout, en tant que propriétaires d'un secteur d'activité, ils doivent créer les opportunités permettant à leurs employés de se développer. Les cycles d'évaluation permettent également de tracer la voie à suivre pour le développement. Le processus de révision d'Amazon, baptisé « Forte », recueille les commentaires de 7 à 20 pairs qui évoquent les trois principes de leadership et les super pouvoirs d'un employé d'Amazon, que leur responsable peut ensuite utiliser pour affiner les points forts qu'il peut appliquer aux projets à venir et les domaines de croissance et de développement.

Afin de favoriser l'innovation centrée sur le client, nous fixons des normes élevées au niveau de l'organisation et de l'équipe, et nous mesurons nos progrès par rapport à celles-ci. Nous évaluons également la performance de nos stratégies de gestion des talents sur de nombreux plans. Cependant, ce qui peut être un peu différent chez Amazon, c'est que nous ne pensons pas que la gestion en fonction de ces indicateurs de talents soit la tâche de l'équipe Collaborateurs, expériences et technologie (PXT). C'est plutôt celle des chefs d'entreprise.

« Le succès de notre entreprise est directement déterminé par le succès de nos collaborateurs. »

Par conséquent, nos chefs d'entreprise sont propriétaires de leurs indicateurs de talents. Qu'il s'agisse des chiffres de recrutement et d'attrition au niveau de l'équipe ou de l'évaluation des performances d'un chef de produit, il s'agit de la responsabilité des chefs d'entreprise. Nos équipes RH travaillent en partenariat avec l'entreprise pour tout ce qui concerne les talents, mais la responsabilité revient au propriétaire de l'entreprise. Après tout, c'est à l'entreprise qu'il incombe de créer le bon processus de recrutement, l'espace de travail ou la bonne culture d'équipe.

Indicateurs de talents

Outre les indicateurs financiers clés tels que la croissance des revenus ou les indicateurs opérationnels, un dirigeant est géré et évalué en fonction d'un certain nombre de paramètres relatifs aux talents. Selon le poste, il peut s'agir des scores nets de promotion (eNP) des employés, des indicateurs d'engagement et de bien-être des employés, des chiffres d'attraction et de rétention des talents, ou des résultats de notre enquête quotidienne Amazon Connections visant à évaluer les performances de nos équipes et à identifier les problèmes émergents.

À titre d'exemple, un indicateur de talent important pour nos dirigeants d'entreprise est ce que nous appelons le « temps de séjour », c'est-à-dire le temps qu'il faut en moyenne à une personne pour passer au niveau suivant. Nous avons un point de référence par rapport auquel les dirigeants sont évalués. Si le temps de séjour d'une équipe est supérieur à la moyenne, cela peut indiquer que le dirigeant ne prend pas suffisamment de risques pour promouvoir des collaborateurs au sein de son organisation et cela pourrait exposer l'organisation à des problèmes de rétention. Si le temps de séjour est plus court que la moyenne, il est possible que les personnes soient promues trop rapidement et que le dirigeant n'impose pas à l'équipe les normes les plus élevées. Aucun des deux résultats n'est intrinsèquement mauvais, mais ils créent plutôt une opportunité de discussion et d'exploration afin de mieux comprendre les résultats.

De même, Amazon Connections, notre enquête quotidienne auprès des employés, peut rapidement faire apparaître des données importantes. Amazon Connections est une enquête simple en une question à laquelle les employés doivent répondre chaque jour lorsqu'ils se connectent. Les questions se concentrent souvent sur un classement, sur une échelle de un à cinq, pour évaluer l'accord ou le désaccord, par exemple : « Notre équipe est à l'aise pour prendre des décisions rapidement » ou « Mon responsable fait du bon travail en faisant entendre différentes voix ». Les données sont présentées aux responsables par domaine. Puis les responsables, à leur tour, partagent souvent les résultats avec leurs équipes afin de favoriser la discussion sur les moyens d'améliorer et d'appliquer les apprentissages. Bien que simple, Amazon Connections s'est révélé être un outil très efficace pour nous aider à évaluer rapidement divers aspects de nos talents et de nos activités, et à confirmer que nous respectons nos valeurs fondamentales.

Tous ces efforts s'inscrivent dans le cadre d'une approche axée sur les données visant à garantir que nous créons l'environnement idéal pour que les personnes puissent donner le meilleur d'elles-mêmes. En appliquant un certain niveau de rigueur et de processus à la performance de la gestion des talents, et en tenant les chefs d'entreprise responsables des résultats, nos équipes peuvent appliquer leurs superpouvoirs à la résolution des problèmes des clients, ce qui favorise la croissance et le succès de l'entreprise.

Les indicateurs de réussite nous permettent d'itérer et d'améliorer nos stratégies en matière de talents : attirer et recruter les meilleurs talents, habiliter et équiper les employés, offrir une expérience équitable et efficace aux employés, et permettre à nos collaborateurs de grandir et de se développer.

De la même manière que nous ne nous contentons jamais d'en avoir fait assez pour nos clients et que nous nous efforçons constamment d'améliorer leurs expériences, nous renouvelons également notre approche à l'égard des collaborateurs.

« Nous élaborons de nouveaux processus pour les employés de la même manière que nous abordons la création d’innovations pour les clients, en partant des besoins réels des employés dans tout ce que nous faisons. »

Nous testons constamment de nouvelles solutions avec des groupes de test d'employés pour déterminer ce qu'il faut déployer auprès d'une population d'employés plus large, tout comme nous le faisons pour les produits destinés aux clients. Nous veillons à ce que chaque nouveau système employé soit équipé de la collecte de données afin que nous puissions évaluer ses performances pour les employés d'Amazon et continuer à améliorer nos outils et processus.

De cette façon, les ressources humaines d'Amazon sont le miroir de nos équipes en contact avec les clients : les employés d'Amazon sont les clients des RH et leur rôle est de se concentrer sur l'expérience des employés. Ce faisant, ils permettent aux employés d'Amazon de travailler au mieux pour le compte des clients d'Amazon. Amazon Connections et le processus de révision de « Forte » mentionnés précédemment sont des exemples d'innovations nées des besoins des employés, issues d'un processus de « travail à rebours ».